Gut genug

Jemand sagt: «Das ist der richtige Weg.» Alle nicken. Niemand fragt: Woher wissen wir das?

Die Frage ist selten. Sie unterbricht den Fluss. Sie verlangsamt. Sie erzeugt etwas, das in Sitzungszimmern gefürchtet wird wie wenig anderes: Stille.

Dabei wäre sie der Anfang von allem.

Es gibt zwei Arten des Denkens: ein schnelles und ein langsames.¹ Das chnelle erkennt Muster, reagiert, urteilt. Das langsame prüft und rechnet nach. Es ist anstrengend. Organisationen belohnen das schnelle. Wer zögert, wirkt unsicher. Wer nachfragt, bremst.

Es gibt Probleme, die eine einfache Lösung haben: Der Wasserhahn tropft. Es gibt Probleme, die Expertise erfordern: Ein Statiker berechnet, ob die Brücke hält. Und es gibt Probleme, bei denen sich Ursache und Wirkung erst im Rückblick verstehen lassen.²

Die meisten Probleme, über die wir verhandeln, gehören zur dritten Kategorie. Wir behandeln sie, als gehörten sie zur zweiten. Die Frage, warum wir das tun, führt tiefer, als man zunächst denkt.

Ein erster Grund liegt in den Strukturen selbst. Praktiken verbreiten sich nicht, weil sie funktionieren. Sie verbreiten sich, weil andere sie übernommen haben.³ Man führt Methoden ein, weil die Branche es tut. Man evaluiert, weil es erwartet wird.

Irgendwann löst sich die formale Struktur von der tatsächlichen Praxis ab.⁴ Die offizielle Version sagt: Wir haben geprüft. Die Praxis sagt: Wir haben ein Dokument erstellt.

Berichte, die niemand liest. Daten, die niemand deutet. Dashboards, die in Farben leuchten, die niemand hinterfragt.

Ob die Idee funktioniert, hat niemand nachgeschaut. Aber woran liegt das? Die Strukturen allein erklären es nicht. Jemand müsste ja nur fragen.

Dass niemand fragt, hat tiefere Gründe, als man meinen möchte. Kohäsive Gruppen entwickeln ein gemeinsames Bild der Wirklichkeit.⁵ Bestätigende Informationen verstärken es. Widersprechende bedrohen es. Wer zweifelt, riskiert etwas. Nicht formell, nicht laut. Aber spürbar.

Wissen ist nie neutral. Es ist mit Macht verschränkt.⁶ Wer definiert, was als gesichert gilt, hat Einfluss. Wer nachschaut und feststellt, dass etwas nicht stimmt, bedroht nicht nur eine Annahme. Er bedroht eine Ordnung.

Manche Stimmen bekommen systematisch weniger Glaubwürdigkeit zugesprochen als andere.⁷ Nicht wegen der Qualität ihrer Argumente. Wegen ihrer Position. Eine erfahrene Stimme sagt: «Mein Gefühl sagt mir, das ist richtig.» Der Raum nickt. Eine jüngere Stimme sagt: «Die Zahlen zeigen etwas anderes.» Der Raum zögert.

So wird die Frage nicht nur unbequem. Sie wird riskant. Und was geschieht, wenn sie doch einmal gestellt wird?

Meistens geschieht etwas Eigenartiges. Ein Team erhält Daten, die zeigen, dass der eingeschlagene Weg nicht funktioniert. Die Methodik wird angezweifelt. Der Zeitrahmen als zu kurz bezeichnet. Zusätzliche Daten werden gefordert. Die Entscheidung wird vertagt.⁸

Jede einzelne Reaktion ist plausibel. Zusammen bilden sie ein Muster.

Es gäbe eine Alternative: die Überzeugung, dass man Fehler eingestehen kann, ohne dafür bestraft zu werden.⁹

Ohne sie schweigen die Leute, die etwas wissen. Nicht aus Feigheit. Wer spricht und dafür Konsequenzen trägt, hat nichts gewonnen. Wer schweigt, verliert weniger.

Wenn aber selbst das Aussprechen schwierig ist, dann liegt die Hoffnung vielleicht anderswo. Vielleicht in der Messung, in der Zahl, in etwas Objektivem, das für sich spricht.

Die Verheissung klingt überzeugend: Wenn das subjektive Urteil trügt, messen wir. Wenn Machtstrukturen verzerren, lassen wir Zahlen sprechen.

Kennzahlen starten als Stellvertreter für das, was zählt. Zufriedenheit wird zur Zahl. Qualität zum Score.¹⁰ Mit der Zeit vergisst man, dass die Zahl ein Stellvertreter ist. Man optimiert die Zahl.

Messen ist nicht Prüfen. Und wenn auch die Zahlen nicht halten, was sie versprechen, bleibt noch etwas, das vielleicht am schwersten wiegt.

Wer eine Entscheidung getroffen hat, neigt dazu, an ihr festzuhalten.¹¹ Je mehr investiert wurde, desto schwieriger der Ausstieg. Abzubrechen heisst: eingestehen, dass alles Bisherige in die falsche Richtung ging.

Dazu kommt etwas, das fast rührend ist: Wir überschätzen den Wert dessen, was wir selbst erschaffen haben.¹² Ein Konzept, das man selbst entwickelt hat, ist subjektiv überzeugender als ein identisches, das jemand anderes vorschlägt. Nicht weil es besser wäre. Sondern weil es unseres ist.

Ein Vorhaben, in das Zeit, Geld und Identität geflossen sind, wird irgendwann nicht mehr als Versuch behandelt. Es wird zum Versprechen.

Die Frage, die ganz am Anfang stand, hat es also mit mächtigen Gegnern zu tun: mit Strukturen, Gruppendruck, Machtverhältnissen, Schutzreflexen, falschen Metriken und der Liebe zu dem, was man selbst geschaffen hat. Wie soll unter diesen Bedingungen überhaupt eine Entscheidung fallen?

Organigramme suggerieren Ordnung, Protokolle Systematik, Strategiepapiere Weitsicht.

Was tatsächlich geschieht, gleicht eher einem Strom, in dem Probleme, Lösungen und Entscheidungsträger unabhängig voneinander treiben.¹³ Eine Lösung trifft auf ein Problem, nicht weil sie dafür entwickelt wurde, sondern weil sie gerade verfügbar ist. Eine Entscheidung fällt, nicht weil der Moment optimal ist, sondern weil eine Sitzung ansteht.

Menschen entscheiden nicht optimal. Sie entscheiden gut genug.¹⁴ Sie suchen nicht die beste Lösung, sondern die erste, die ihre Mindestanforderungen erfüllt. Nicht aus Faulheit. Die Welt ist zu komplex, die Informationen zu unvollständig, die Zeit zu knapp.

«Gut genug» kann zweierlei bedeuten. Es kann heissen: Wir haben aufgehört zu schauen. Oder: Wir haben geschaut, und das ist das Beste, was möglich war.

Neue Praktiken verbreiten sich nicht gleichmässig.¹⁵ Menschen übernehmen sie nicht, weil die Daten überzeugend sind. Sie übernehmen sie, weil jemand, dem sie vertrauen, sie bereits anwendet.

Es gibt eine Tendenz, Strukturen zu schaffen, deren Hauptfunktion es ist, sich selbst zu legitimieren.¹⁶ Berichte, die geschrieben werden, damit es einen Bericht gibt. Sitzungen, die stattfinden, damit es ein Protokoll gibt.

Früh nachschauen ist billiger als spät scheitern.

Der Unterschied zwischen «Wir glauben, die Idee funktioniert» und «Wir haben geschaut: die Idee funktioniert» ist kein akademischer. Er entscheidet darüber, ob Ressourcen, Zeit und Vertrauen in etwas fliessen, das trägt. Oder in etwas, das irgendwann bricht.

«Wir haben geschaut: die Idee funktioniert nicht» ist auch ein Ergebnis.

Es gibt ein Werkzeug dafür. In der Forschung heisst es evidenzbasiertes Arbeiten. Der Begriff klingt technisch. Der Kern ist es nicht: Nachschauen, ob etwas funktioniert, bevor man darauf baut.

Komplexität ist kein Grund, damit aufzuhören. Sie ist ein Grund, damit anzufangen.

Die Frage vom Anfang, «Woher wissen wir das?», hat auf ihrem Weg durch diese Seiten einiges erlebt. Sie wurde ignoriert, gefürchtet, abgewehrt, vermessen und überlebt.

Gut genug ist schwieriger, als es klingt.

Gut genug ist kein Ziel.

Es ist das Ergebnis von Sorgfalt.