Zur Kenntnisnahme

Zürich. In einem mittelgrossen Schweizer Unternehmen, gross genug für ein Innovation Board, klein genug, dass man sich im Flur grüsst, sitzt jemand in der Marktentwicklung und bemerkt etwas.

Du kennst diese Person nicht. Aber du kennst jemanden wie sie.

Diese Geschichte ist erfunden. Das Unternehmen, die Person, die Dokumente. Dass dir trotzdem etwas bekannt vorkommt, ist kein Zufall.

Ihre offizielle Aufgabe ist die Betreuung bestehender Kunden in Südostasien. Was sie tatsächlich tut, geht darüber hinaus: Sie hört zu. Sie bemerkt Verschiebungen. Sie stellt Fragen, auf die es noch keine Antworten gibt.

Im Januar bemerkt sie etwas.

Drei ihrer grössten Kunden haben innerhalb von sechs Monaten ihre Beschaffungslogik umgestellt. Nicht schrittweise. Grundlegend: weg von langfristigen Rahmenverträgen, hin zu modularen, plattformbasierten Modellen. Sie telefoniert mit zwei der Einkaufsleiter. Beide sagen fast dasselbe: Die alten Strukturen passen nicht mehr zu unserer Geschwindigkeit.

Sie legt auf und starrt eine Weile auf den Bildschirm. Das Muster ist deutlich. Es betrifft ihr Unternehmen direkt. Noch nicht heute.

Sie öffnet ein leeres Dokument und beginnt zu schreiben.

Den Ton dieser Notiz ist bekannt. Höflich, präzise, leicht zögernd. Die Höflichkeit von jemandem, der weiss, dass sie eine Tür aufstösst, die vielleicht lieber geschlossen bleiben soll.

James C. Scott hat einen Begriff für das, was sie hat: Metis.¹ Das praktische, lokale Wissen derer, die nah genug dran sind, um ein Muster zu sehen, bevor es in einer Studie auftaucht. Organisationen brauchen dieses Wissen. Und können es gleichzeitig nicht verarbeiten. Es passt in kein Formular. Also passiert etwas anderes damit.

Thomas Brunner liest die Notiz am selben Abend. Er ist seit zwölf Jahren im Unternehmen, davon acht in Strategiefunktionen. Er erkennt eine gute Beobachtung, wenn er eine sieht. Am nächsten Morgen ruft er sie an.

«Ich hab deine Notiz gelesen. Spannend.»

«Und?»

«Lass uns das anschauen. Nächste Woche?»

«Gerne.»

«Obwohl, nächste Woche ist Budget-Review. Geht der 28.?»

«Klar.»

Ein kurzes, freundliches Gespräch. Thomas meint es gut. Was sie nicht weiss: Noch bevor sie den Hörer auflegt, hat Thomas eine Mail an Martin Köhler weitergeleitet, Leitung Innovation. Nicht aus Berechnung. Aus Gewissenhaftigkeit. Und vielleicht aus dem Reflex, Verantwortung zu verteilen, ohne es so zu nennen.

Fünf Tage, vier E-Mails. Niemand hat Nein gesagt. Und doch hat sich etwas verschoben, das schwer zu benennen ist. Mit jeder Weiterleitung hat sich die Idee ein Stück weiter von der Person entfernt, die sie hatte. Aus einer Beobachtung wurde ein Tagesordnungspunkt. Aus zwanzig Minuten persönlichem Gespräch wurden zehn Minuten unter «Verschiedenes».

Herbert Simon hat gezeigt, dass Menschen in Organisationen nicht die beste Lösung suchen.² Sie suchen die erste akzeptable. Er nannte das Satisficing. Kein Vorwurf. Eine Feststellung über die Grenzen menschlicher Kapazität in komplexen Systemen. Und die erste akzeptable Lösung für eine unbequeme Beobachtung ist fast immer: weiterleiten.

Mitte Januar bekommt sie eine Mail von Köhlers Assistentin. Ob sie für das Innovation Board eine Seite aufsetzen könne. Standardformular, Erstbewertung.

Sie kennt das Formular. Sie hat es dreimal ausgefüllt, zweimal für andere. Jedes Mal dasselbe Gefühl: als würde man einen lebendigen Fisch in eine Schachtel legen und beschriften.

Strategische Übereinstimmung. Sie zögert. Ihre Beobachtung passt nicht zur aktuellen Strategie. Sie passt zur nächsten. Aber für die nächste Strategie gibt es kein Feld. Sie kreuzt «mittel» an.

Mary Douglas hat gezeigt, dass Institutionen nicht nur bestimmen, was wir tun, sondern was wir denken können.³ Das Formular ist nicht neutral. Es definiert, welche Fragen gestellt werden dürfen. Und welche gar nicht erst entstehen.

Jerry Muller hat ein verwandtes Muster in der Medizin beschrieben:⁴ Seit Kliniken nach Komplikationsraten bewertet werden, operieren Chirurgen weniger riskante Patienten. Die Kennzahl sinkt. Die Qualität sinkt mit ihr. Was gemessen wird, wird gesteuert. Was gesteuert wird, wird verzerrt. Das Bewertungsformular funktioniert nach derselben Logik. Es übersetzt eine lebendige Beobachtung in ein Raster. Was nicht ins Raster passt, verschwindet. Nicht weil es abgelehnt wird. Sondern weil es kein Feld dafür gibt.

Am 15. Februar, um vierzehn Uhr, betritt sie den Sitzungsraum im fünften Stock. Fünf Personen sitzen bereits am ovalen Tisch. Kaffeetassen, aufgeklappte Laptops, ein Beamer, der das Pipeline-Dashboard zeigt. Martin Köhler leitet die Sitzung. Ihr Punkt steht unter Traktandum 7, nach sechs Statusberichten zu laufenden Vorhaben.

Um 15:40 ist sie dran.

Sie hat zehn Minuten. Sie braucht vier, um die Beobachtung zu erklären. Die Folien hat sie auf zwei reduziert. Dann kommen die Fragen.

Peter Lang, Controlling: «Gibt es vergleichbare Initiativen in anderen Regionen?»

«Nein», sagt sie. «Aber ähnliche Signale aus Indien.»

Reto Fischer, IT: «Unsere Infrastruktur unterstützt modulare Modelle nur eingeschränkt.»

Andreas Huber, Finance: «Was wäre die Total Cost of Ownership?»

Thomas sagt: «Ich halte den Vorschlag für sinnvoll.» Es ist das Einzige, was in Richtung Unterstützung klingt. Aber es klingt beiläufig, wie ein Hinweis, der im Protokoll nicht auftauchen wird.

Sie verlässt den Raum um 15:54. Vierzehn Minuten. Das ist weniger, als die meisten Menschen für die Wahl eines Restaurants aufwenden.

Im Flur bleibt sie stehen.

Was stattdessen passiert ist, liest sich so:

Am Tisch sassen fünf Personen. Jede hat die richtige Frage gestellt.

Drei Auflagen: Kostenanalyse, IT-Abstimmung, Legal. Jede einzelne vernünftig. Jede einzelne das, was man tun würde, wenn man seine Arbeit ernst nimmt.

David Graeber hat geschrieben, dass Bürokratie die Vorstellungskraft zermalmt.⁵ Das klingt dramatisch. Es geschieht aber nicht dramatisch. Es geschieht in Sitzungsprotokollen wie diesem. Höflich. Strukturiert. Getragen von Menschen, die ihre Arbeit gut machen.

Es gibt einen Namen für dieses Muster: Exploration mit den Werkzeugen der Exploitation.⁶ Das System prüft das Neue mit den Masstäben des Alten. Es verlangt Gewissheit, wo noch keine sein kann. Und nennt es Sorgfalt.

Anfang März stellt sie den Antrag auf eine Testumgebung. Separater Server, zwei externe Partner, anonymisierte Daten. Nichts Dramatisches. Ein erster kleiner Schritt.

Drei Wochen später die Antwort: Richtlinie IT-Gov 4.2.3. Genehmigungspflichtig durch den CISO. Bitte Formular SEC-17b einreichen. Zustimmung der Bereichsleitung beifügen.

Die Richtlinie gibt es seit zwei Jahren. Eingeführt nach einem Datenleck in einer anderen Abteilung. Sie ist sinnvoll. Das Formular ist sinnvoll. Die Genehmigung durch den CISO ist sinnvoll. Man kann das alles unterschreiben. Man unterschreibt es auch.

Diane Vaughan hat das am Beispiel der NASA untersucht:⁷ Alle Protokolle eingehalten. Alle Gremien informiert. Alle Berichte geschrieben. Das Shuttle explodierte trotzdem. Nicht wegen Regelverletzung. Wegen perfekter Regelbefolgung in einem System, das die falschen Regeln hatte. Vaughan nannte es «normalized deviance»: der Prozess, durch den Abweichungen zur Norm werden, weil sie wiederholt ohne Katastrophe bleiben.

Es gibt einen Moment, den kennt jeder, der lange genug mit Organisationen arbeitet. Den Moment, in dem die akkumulierte Vernünftigkeit eines Systems seine eigene Grenze überschreitet. Jede einzelne Regel berechtigt. Die Summe aller Regeln verhindert, wofür sie geschaffen wurden.

Sie sitzt abends am Küchentisch und starrt das SEC-17b-Formular an. Ihr Mann fragt, ob alles in Ordnung sei. «Ja», sagt sie. «Alles läuft.» Es ist nicht gelogen. Es läuft. Nur halt nirgendwohin.

September. Sie öffnet den Quartalsbericht. Seite 14, Innovation Pipeline. Ihr Projekt ist eine Zeile.

Eine Zeile. Neun Monate nach der Notiz vom Januar.

In der Sprache des Berichts klingt «In Prüfung» nach Fortschritt. In Wirklichkeit: kein Test, kein Budget, kein Team. Aber die Ampel ist gelb, nicht rot. Das Vorhaben ist «im Prozess». Der Bericht ist fristgerecht eingereicht, korrekt formatiert. Es gibt eine Formulierung, die in solchen Berichten nie auftaucht: «Es ist nichts passiert.»

Es gibt eine Schwelle, schrieb Ivan Illich, ab der Institutionen kontraproduktiv werden.⁸ Nicht, weil sie schlecht geführt sind. Sondern weil ihre eigene Logik irgendwann das verhindert, wofür sie geschaffen wurden. Die Governance, die schützen soll, erstickt. Die Kontrolle, die Qualität sichern soll, verhindert. Das Formular, das Transparenz herstellen soll, macht unsichtbar.

In Südostasien haben inzwischen zwei weitere Grosskunden ihr Beschaffungsmodell umgestellt. Das steht in keinem Dashboard.

An einem Freitag im Oktober räumt sie ihren Schreibtisch. Nicht viel: ein paar Bücher, eine Tasse, ein Notizblock mit Eselsohren. Eine Kollegin bleibt stehen.

«Wirklich?»

«Wirklich.»

«Wegen dem Projekt?»

Sie überlegt. «Nicht nur. Aber auch.»

Sie schreibt eine letzte Mail. Nicht an die Organisation. An die Menschen.

Anna. So heisst sie erst, als sie geht.

Niemand hat Anna geschadet. Alle waren freundlich. Alle waren professionell. Alle haben die Regeln befolgt.

Das System hat funktioniert. Es hat genau das getan, wofür es gebaut wurde: Risiken minimieren, Ressourcen schützen, Prozesse einhalten. Es hat nur eines nicht getan: zuhören.

Es bleibt eine Frage. Sie kommt in keinem der sieben Dokumente vor:

Was wäre, wenn das System nicht nur prüfen könnte, ob eine Idee zu ihm passt, sondern auch, ob es selbst noch zur Welt passt?

Das wäre der Antrag, den noch niemand gestellt hat.

Nicht Optimismus. Nicht Resignation.

Nur die Frage.

Offen.

Wie ein Formular, das noch niemand ausgefüllt hat.