Zwischen den Wörtern

Ein Fünfjähriger sitzt am Tisch, Familienessen, Besuch von Bekannten. Die Erwachsenen reden über einen gemeinsamen Freund, der gerade seine Stelle verloren hat. Man bedauert, man relativiert, man sagt: Er wird schon etwas finden. Die Worte kreisen um das Thema, ohne es zu berühren.

Dann sagt das Kind: Ist der jetzt traurig?

Stille. Nicht weil die Frage unangemessen wäre. Sondern weil sie zu genau ist.

Das Kind hat nicht gelernt, die Sprache zwischen sich und die Sache zu stellen. Es sieht etwas und sagt, was es sieht. Ohne Schutzschicht, ohne Formel, ohne die leise Berechnung, wie der Satz auf die anderen wirkt.

Irgendwann zwischen dieser Szene und dem ersten Bewerbungsgespräch lernen wir, das nicht mehr zu tun. Wir lernen, dass Genauigkeit angreifbar macht. Dass Nicht-Wissen als Schwäche gilt. Dass man besser klingt, wenn man kompliziert spricht, als wenn man zugibt, dass man etwas nicht verstanden hat.

Die Sprache wird zur Schutzschicht. Gegen Unsicherheit, gegen Blossstellung, gegen die Zumutung, zu sagen, was ist.

Und dann passiert etwas Eigenartiges. Die Sprache, die wir über die Dinge legen, wird selbst so komplex wie die Dinge, die sie verdecken soll. Irgendwann weiss niemand mehr, ob wir über das Problem sprechen oder über die Wörter, die wir dafür gefunden haben.

Dabei ist es umgekehrt. Wer einfach redet, hat meistens länger nachgedacht.

Dieser Essay handelt von der Sprache, die in Organisationen gesprochen wird. Von Wörtern, die so alltäglich geworden sind, dass sie unsichtbar wirken. Und von der Frage, was passiert, wenn jemand wieder so spricht wie das Kind am Esstisch.

Wir suchen eine engagierte Persönlichkeit, die in einem dynamischen Umfeld Veränderungsprozesse ganzheitlich mitgestaltet und dabei die strategische Weiterentwicklung unserer Organisation vorantreibt.

Niemand weiss, was diese Stelle ist. Aber sie klingt wichtig.

Uwe Pörksen hat solche Wörter Plastikwörter genannt.¹ Wörter, die aus der Fachsprache in den Alltag wandern und dort jede Kontur verlieren, ohne an Autorität einzubüssen. Struktur. Prozess. Entwicklung. Ressource. Alignment. Man kann sie in jeden Satz einsetzen, und der Satz klingt, als würde er etwas sagen.

Sie kosten nichts. Ausser Klarheit.

Man sieht es am Wort Problem, das irgendwann aus den Präsentationen verschwunden ist. An seine Stelle ist Herausforderung getreten. Die Verschiebung wirkt harmlos. Aber sie verändert alles.

Wer ein Problem hat, braucht Hilfe. Wer eine Herausforderung hat, braucht Haltung. Die Verantwortung wandert vom System zur Person, ohne dass jemand es merkt. Und mit ihr wandert die Wahrnehmung: Wer in Herausforderungen denkt, sieht Bewältigungsmöglichkeiten. Wer in Problemen denkt, sieht vielleicht, dass etwas grundsätzlich nicht stimmt.

Die Wörter, die wir verwenden, bestimmen, was wir wahrnehmen können. Was kein Wort hat, existiert nicht. Die Sprache wählt aus, bevor wir wählen.

Ein Philosoph hat einmal den Unterschied zwischen Lüge und Bullshit beschrieben.² Der Lügner weiss, was wahr ist, und sagt das Gegenteil. Wer Bullshit redet, hat zur Wahrheit gar kein Verhältnis mehr. Die Plastikwörter der Organisation funktionieren genauso. Sie sind nicht falsch. Sie sind gleichgültig. Und genau das ist gefährlicher als jede Lüge. Denn eine Lüge kann man widerlegen. Der Gleichgültigkeit gegenüber gibt es kein Argument.

Innovation zum Beispiel. Je öfter das Wort in einem Unternehmen fällt, desto weniger passiert. Das Wort ersetzt die Sache, die es benennt. Wer Innovation sagt, hat das Gefühl, etwas getan zu haben. Die Handlung wird überflüssig.

Und die Plastikwörter können noch etwas. Wer den Jargon beherrscht, gehört dazu. Wer ihn nicht beherrscht, wird höflich überhört.³ Der Berater, der strategisches Alignment sagt, schützt sich nicht. Er markiert einen Abstand. Die Sprache der Organisation ist auch eine Tür. Wer den Code kennt, geht durch. Wer ihn nicht kennt, steht davor und merkt nicht einmal, dass sie geschlossen ist.

Verschleiern, ersetzen, verschliessen. Vielleicht tut diese Sprache alles gleichzeitig.

Passionate about driving innovation in cross-functional environments. Purpose-driven leader with a track record of transforming organizations. Thought partner. Change agent. Servant leader.

So spricht niemand mit seinen Kindern. Aber auf LinkedIn ist es normal. Alle wissen, dass diese Sätze hohl klingen. Und alle machen es trotzdem. Niemand zwingt uns, so zu sprechen. Wir tun es freiwillig.⁴ Wir benutzen die Sprache nicht nur, um die Dinge zu verdecken. Wir benutzen sie, um uns selbst zu verdecken. Unsere Unsicherheit, unsere Lücken, unsere Angst, nicht zu genügen.

Es gilt überall dort, wo Menschen ein Formular zwischen sich und ein Gespräch stellen.

Dienstagvormittag, zweites Quartal. Ein Teamleiter sitzt seinem Mitarbeiter gegenüber, Laptop aufgeklappt, das Feedbackformular auf dem Bildschirm. Drei Stärken, drei Entwicklungsfelder, ein Freifeld für Kommentare. Vierzig Minuten sind eingeplant.

Beide wissen: das Wichtigste steht nicht in diesem Formular.

Noch bevor ein Wort fällt, spricht der Raum. Die Art, wie der Teamleiter den Laptop zwischen sich und den anderen stellt. Der Blick auf den Bildschirm statt ins Gesicht. Die Hände des Mitarbeiters, die am Kaffeebecher drehen. Auch das ist Sprache. Und niemand hört sie.

Der Mitarbeiter hat seit Monaten das Gefühl, dass sein Projekt nicht ernst genommen wird. Der Teamleiter hat seit Monaten das Gefühl, dass der Mitarbeiter an den falschen Dingen arbeitet. Keiner von beiden wird das sagen. Nicht weil sie feige wären, sondern weil das Format es nicht vorsieht. Das Formular fragt nach Stärken und Entwicklungsfeldern. Es fragt nicht: Was läuft hier eigentlich schief?

Am Ende des Gesprächs bedanken sich beide. Das Formular ist ausgefüllt.

Wenn alle auf der Bühne stehen, sitzt niemand mehr im Publikum.

Es gibt einen Ort, an dem die Sprache etwas anderes tut.

Jemand stirbt. Ein Nachbar, eine Kollegin, die Mutter eines Freundes. Man steht im Laden und sucht eine Karte. Man liest: Er ist von uns gegangen. Sie ruht in Frieden. Die Erinnerung an sie bleibt. Jeder Satz vermeidet das Wort, das stimmt: tot. Man weiss es, und man greift trotzdem zur Karte, weil man nichts Besseres hat.

Dann schreibt man hinein. Man schreibt: Wir denken an euch. Es gibt keine Worte. Man schreibt es, und es stimmt. Es gibt keine Worte. Und man schreibt sie trotzdem, weil Schweigen schlechter wäre. Das Schreiben ist kein Versuch, etwas zu sagen. Es ist ein Versuch, da zu sein, mit den einzigen Mitteln, die man hat: Sätzen, die nicht reichen.

Von uns gegangen. An einem besseren Ort. Unvergessen. Die Plastikwörter der Trauer sind keine leeren Formeln. Oder sie sind es, aber sie tun etwas, das die leeren Formeln des Büros nicht tun: Sie halten einen Raum offen. Nicht für Klarheit. Für Aushalten. Die Frau, die die Karte liest, braucht nicht Genauigkeit. Sie kennt die Wahrheit. Sie braucht den Beweis, dass jemand an sie gedacht hat, und dafür reichen drei Sätze, die nichts sagen und alles meinen.

Hier versagt die These von der genauen Sprache. Wer am Grab steht und sagt, was ist, sagt vielleicht: Dein Mann ist tot, und du wirst lange traurig sein, und irgendwann wird es anders, aber nicht so, wie du denkst. Das hat recht und liegt falsch. Nicht jede Situation verlangt Genauigkeit. Manche verlangen Schonung. Und die Sprache, die schont, ist nicht schwächer als die, die benennt. Sie tut etwas anderes.

Das Problem beginnt dort, wo die Sprache der Schonung in Räume einzieht, die keine Schonung brauchen. Im Statusmeeting. Im Quartalsbericht. Im Feedbackgespräch. Dort, wo es nicht um Verlust geht, sondern um Klarheit. Dort, wo die Schutzschicht nicht Menschen schützt, sondern Positionen. Die Sprache der Kondolenz ist ehrlich, weil sie ihre eigene Hilflosigkeit kennt. Die Sprache der Organisation ist es nicht, weil sie ihre Hilflosigkeit verbirgt.

Der Unterschied ist nicht die Form. Es sind dieselben Wörter: weich, indirekt, vorsichtig. Der Unterschied ist die Absicht. Die Karte sagt: Ich weiss nicht, was ich sagen soll, aber ich bin da. Das Statusmeeting sagt: Ich weiss genau, was ich nicht sagen will.

Donnerstagnachmittag, Projektstatus. Acht Leute um einen Tisch, der zu gross ist für den Raum. Auf dem Bildschirm die bekannten Folien: Zeitplan, Ampeln, nächste Schritte. Das Projekt liegt im Plan, sagen die Folien.

Alle wissen; es stimmt nicht.

Rahel, seit drei Jahren in der Produktentwicklung des Unternehmens hat die Zahlen nochmal angeschaut. Nicht die offiziellen, die im Statusbericht stehen. Die anderen. Die aus den Rückmeldungen der Kunden, aus den Support-Tickets, aus dem, was die Leute im Flur erzählen. Sie hat zugehört, wo andere Folien gelesen haben.

Auf der Folie steht kulturelle Herausforderung im Bereich der impliziten Zusammenarbeit. Was Rahel hört: Wir trauen einander nicht. Auf der nächsten Folie Priorisierungsdefizit im operativen Tagesgeschäft. Was sie hört: Alles scheint gleich wichtig, und wir wissen nicht, was wir weglassen dürfen.

Sie hat gezögert, ob sie etwas sagen soll. Nicht weil sie Angst hat. Sondern weil sie weiss, wie solche Momente meistens enden.

Dann sagt sie es. Nicht laut, nicht als Anklage. Fast nebenbei.

Ich glaube, wir haben ein Problem. Nicht eine Herausforderung, ein Problem. Die Kunden nutzen das Produkt anders, als wir annehmen, und wir reden seit Wochen darüber hinweg.

Es ist im Grunde ein Kindersatz. Er sagt, was ist. Er benutzt keine Formel, kein Framework, kein Plastikwort. Er ist so einfach, dass er aus dem Format fällt.

Was dann passiert, ist kein Ereignis. Es ist eine Verschiebung. Der Projektstatus läuft weiter, die nächsten Folien kommen, die Sitzung endet pünktlich. Aber etwas hat sich bewegt. Rahels Satz steht im Raum. Nicht weil er brillant wäre, sondern weil er in einer Sprache formuliert ist, die das Meeting nicht vorgesehen hat.

Zwei Tage später kommt ihr Teamleiter auf sie zu. Er sagt: Ich habe nochmal über das nachgedacht, was du am Donnerstag gesagt hast. Können wir das genauer anschauen?

Kein Durchbruch. Kein Applaus. Nur ein Gespräch, das vorher nicht möglich war.

Das ist wenig. Und es ist mehr, als die meisten Statusmeetings je bewirken.

George Orwell hat einmal geschrieben, die Sprache der Politik diene dazu, das Fragwürdige fraglos erscheinen zu lassen.⁵ Die Sprache der Organisation tut dasselbe. Und der genaue Satz, einer wie der von Rahel, unterbricht diesen Automatismus. Nicht als Angriff. Als Angebot.

Rahel hat nichts Besonderes getan. Sie hat keine Methode angewandt, kein Kommunikationsmodell befolgt, keinen Workshop besucht. Sie hat zugehört, hingeschaut und dann gesagt, was sie gesehen hat. In einer Sprache, die ihr gehört.

Das klingt einfach. Es ist das Schwierigste überhaupt.

Zwischen dem Kind am Esstisch und der Erwachsenen im Statusmeeting liegt ein langer Weg. Wir haben gelernt, die Sprache zwischen uns und die Sache zu stellen, und dann zwischen uns und die anderen: als Schild, als Bühne, als Bewerbungsfoto.

Es geht nicht darum, die Organisationssprache abzuschaffen. Die Frage ist, ob wir merken, wenn sie anfängt, für uns zu denken.

Sprache sickert ins Denken ein wie etwas, das man trinkt, ohne es zu merken. Das einzige Gegenmittel ist Aufmerksamkeit. Welche Wörter benutze ich, wenn ich unsicher bin? Welche, wenn ich etwas vermeiden will? Nicht die Sprache der anderen beobachten. Die eigene.

Der erste Satz kommt automatisch. Das ist eine Herausforderung. Wir sind auf einem guten Weg. Das müssen wir ganzheitlich denken. Der zweite Satz, der genauere, wäre der Moment, in dem man anfängt, tatsächlich zu denken.

Was würde ich sagen, wenn ich es einfacher sage?

Die genaue Sprache ist verwundbarer. Wer sagt, was er meint, zeigt, was er nicht weiss. Aber sie öffnet etwas, das die glatte Sprache verschliesst: die Möglichkeit, dass ein Gespräch entsteht statt eines Austauschs von Formeln.

Genauigkeit ist keine Tugend. Sie ist eine Praxis.

Zuhören: die Sprache eines anderen aufnehmen, ohne sie sofort in die eigene zu übersetzen.

Das Kind am Esstisch hat nicht nur gesagt, was es sah. Es hat vorher zugehört. Es hat die Worte der Erwachsenen gehört, das Bedauern, das Relativieren, das Er-wird-schon-etwas-finden, und es hat gemerkt, dass sie an der Sache vorbeigingen.

Das Zuhören kam vor dem Satz.

Vielleicht liegt die Antwort auf eine Sprache, die denkt, nicht darin, anders zu sprechen. Sondern darin, wieder zuzuhören. Nicht höflich, nicht strategisch, nicht um zu reagieren. Sondern um zu hören, was jemand wirklich sagt. Und was er nicht sagt.

Wittgenstein hatte recht: Die Grenzen unserer Sprache sind die Grenzen unserer Welt.⁶ Aber vielleicht hat er es nicht weit genug gedacht. Die Grenzen unseres Zuhörens sind die Grenzen unserer Welt.

Wer nicht zuhört, hört nur sich selbst. Und wer nur sich selbst hört, bleibt in einer Welt, die nicht grösser wird.

Man muss dafür keine neue Sprache erfinden. Es reicht, die alte wieder zu hören.

So, wie das Kind am Tisch gehört hat: aufmerksam, ohne Formel, ohne Absicht.

Einfach hin.